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¿Cómo se conforma el equipo de evaluación y selección de un ERP?
Si bien casi toda la organización se ve involucrada, en diferente medida y con distintos grados de responsabilidad, es muy importante la dirección en la evaluación y selección de un software ERP.
En un proyecto de selección de un ERP, la dirección de la empresa es la única capaz de hacer que las cosas sucedan, desde la asignación de los recursos hasta el alineamiento del personal con los objetivos del proyecto y de la empresa misma. Sin apoyo de la dirección, tenemos casos en los que el personal, si es resistente al cambio, puede hacer que un proyecto no tenga fin porque no cumple con las tareas que le son asignadas, o bien tener una implementación de ERP que en lugar de ayudar a la compañía le aporta nuevos problemas.
Muchas veces, la dirección participa en la definición general del modelo a seguir, y en la elección del proveedor, pero luego “deposita” el trabajo en el consultor y en el líder de proyecto, y se desentiende. El éxito de una implementación del proyecto se ve entorpecido cuando, al ir bajando en el organigrama, surgen temas puntuales para los que no hay indicaciones claras sobre cómo avanzar. O por el contrario, se avanza en un sentido que no es el deseado por la dirección, que se entera tarde de la decisión tomada.
Por eso es necesario que los más altos niveles de la empresa se involucren profundamente, no sólo para señalar cuál es el camino que desean recorrer ante cada encrucijada sino además para lograr:
- Agilidad en la toma de decisiones;
- Motivación y compromiso al equipo de trabajo;
- Dirección del proyecto y de la empresa, para cumplir su rol de “agente de cambio”.
El equipo de trabajo en la selección de un ERP
Invertir en una solución ERP correcta es el primer paso para garantizar el éxito de una implementación de sistema ERP en la empresa. Es un proceso crucial que involucra a personas capacitadas y/o especializadas de diferentes niveles de la organización con el fin de asegurar que el sistema seleccionado sea el adecuado para automatizar todos los procesos, acelerar la productividad, reducir los costos operativos, aumentar los ingresos, etc.
Para tal fin sería necesario establecer un equipo de selección de ERP interno, quienes serán los encargados de tomar las decisiones en representación de los diferentes departamentos o dependencias de la empresa. Sus miembros deben ser colaboradores proactivos, deben estar comprometidos con el proceso y por supuesto, creer en el proyecto.
Las distintas áreas, por medio de sus responsables, serán importantes asesores para quien tome la decisión. Pero en definitiva, el responsable del éxito o fracaso de la empresa es la cabeza de la misma, ya sea el Directorio, Gerencia General, CEO. Y la elección del ERP viene a sumar al resto de las herramientas, políticas, y desarrollo de gestión que surjan de las decisiones de esa cabeza. Evidentemente, también es necesario un punto de vista técnico, pero no hay que olvidar que la implantación de un software ERP lleva en sí mismo una reingeniería de procesos y, por tanto, debe tenerse en cuenta desde este punto de vista, y no desde un aspecto meramente tecnológico.
Dos errores frecuentes en la selección de un ERP
Dos de los errores más comunes que he visto en el proceso de evaluación y selección de un sistema ERP, y que mayor cantidad de problemas genera al final durante el proceso de implementación son:
Delegar el proceso de selección en el Gerente o Responsable de Sistemas
Es un error muy común, especialmente entre aquellos gerentes que no tienen conocimiento sobre el área de tecnología. El problema es que el responsable de sistemas tienen mucha experiencia sobre tecnología e informática pero, en la mayoría de los casos, tienen poco conocimiento y experiencia en los procesos de negocios y sobre todo, desconocen cuál será el rumbo futuro de la empresa. El responsable de sistemas normalmente se enfoca en el aspecto duro del sistema como tecnología usada, sistema operativo en el que corre, capacidad de instalación en la nube o en sitio, etc. y tiende a minimizar los aspectos “blandos”, tales como administración datos maestros, administración de permisos, definición y establecimiento de las reglas del negocio, etc.
Delegar la decisión en un comité
Cada vez que se ve un proyecto de esta naturaleza la figura es equivalente a encontrarse en un barco mandado por muchos capitanes al mismo tiempo: todo mundo tiene una opinión acerca de lo que más le conviene a la empresa y en muchas ocasiones las opiniones son diametralmente opuestas una de la otra.
Se hace difícil tomar una decisión y el más mínimo de los detalles genera una gran controversia que tarda días, meses o incluso años en resolverse. En mi experiencia, el proceso de evaluación y selección de un sistema ERP debería estar a cargo de la alta gerencia: Director General, Gerente General, CEO, Dueño o como sea que se llame. Es el órgano de la empresa que tiene la visión de hacia dónde se debe mover el negocio, desde la forma en que se deben atender los pedidos de clientes, como definir la cantidad de recursos a emplear en cada una de las operaciones, de que forma necesita que se organicen los reportes financieros, hasta las tendencias en la industria que van a afectar a la empresa o próximos movimientos e inversiones que se están planeando y que van a transformar la forma de operar el negocio.
De ahí se puede consultar a algunos usuarios clave, como por ejemplo Gerentes o Encargados de departamento, para asegurar que el sistema seleccionado cumple con los requisitos legales y necesidades mínimas dentro de su área de responsabilidad.
También sería importante contar con un asesor externo a la compañía que esté familiarizado con el medio para que ayude a la gerencia a analizar e interpretar de manera imparcial las propuestas recibidas por los diferentes proveedores ERP.
Asesores externos
En ocasiones, resulta interesante incluir dentro del equipo la figura de un consultor, con cierta precaución. Algunos asesores externos, y las empresas que se dedican a este tipo de trabajos (hay empresas y organizaciones que asesoran en los proyectos de selección de ERP) pueden estar alineados con algún sistema, producto o empresa implantadora determinado, siendo incluso muchas veces la propia empresa asesora.
Sin embargo, esta figura puede ser muy interesante, dado que los integrantes del equipo de proyecto de la organización en la que se selecciona el ERP no tienen por qué ser expertos en este tipo de sistemas (y generalmente no lo son) y una visión profesional especializada, como lo es la de un asesor externo, puede ser muy valiosa. Pero en su justa medida. El asesor no debe tomar la decisión en ningún caso, es simplemente una fuente de información y conocimiento, una opinión de vista externa y experta, que puede ser tenida en cuenta.
El liderazgo no de delega
Hay que resaltar que la alta dirección no puede delegar su papel de liderazgo del proyecto. Es importante destacar de nuevo que es una decisión estratégica, no técnica, y debe acometerse como tal. Este es uno de los principales problemas cuando se selecciona un ERP para una PYME. Habitualmente, al ser un sistema tecnológico, suele dejarse la selección del ERP a los técnicos. Pero eso no debe ser así, porque son necesarios muchos puntos de vista para una decisión como esta, y la técnica es tan sólo una visión más a tener en cuenta.
Por Daniel Aisemberg, director de EvaluandoERP.com
